人力资源管理案例20个(近期/阐述)

中天华溥祖雪梅：HR三支柱管理模式分析与案例介绍

作者：中天华溥高级项目经理 祖雪梅

随着经济全球化的深入发展，企业的集团化、平台化已经成为企业做大做强的成功之道，但，背景下企业的高速发展及业务需要也促使着人力资源管理从最初传统的人事管理向业务型人力资源管理以及战略型人力资源管理等阶段演变。

从人力资源发展背景和趋势来看，最初的人力资源工作只能称之为人事管理，即搞搞考勤，发发工资，办办入职手续，缴缴保险等，这也是目前很多人对HR认知停留的阶段。随着企业业务的不断发展，仅仅是这些传统人事的支持是不够的，因此，人力资源六大模块诞生，这是企业正式进入人力资源管理的阶段，该阶段的人力资源主要是从自己的角度来支持业务的发展。

每一个模块将精力聚焦到一个点上发挥作用，这在一些生产规模和商业模式相对简单并且没有太多变数的企业是没有问题的。那么如果是企业业务模式不断复杂化、员工需求多样变化，人力资源六大模块单独作战，可能就无法真正帮助业务解决问题，这个时候就需要六大模块形成合力，以业务目标实现为同一方向，这时候企业就进入了业务型人力资源管理的阶段，在这个阶段里，随着业务的发展变化和管理的需要，人力资源三支柱的管理模式也随之诞生。

该管理模式是以HRBP在业务前线，在需要专业支持时COE和SSC给予支持和帮助。如果这个阶段COE可以不仅支持当前业务发展，还可以作为一个专业平台，站在一定高度和企业一起看未来、看系统、看业务的话，那么企业的人力资源就进入到了战略型人力资源管理的阶段。再往后发展企业还会进入更前瞻的人才管理阶段。

在了解了人力资源管理的发展背景和趋势之后，今天文章的主题就从业务型人力资源管理阶段出发，谈谈人力资源三支柱管理模式体系介绍和实践分析。

（一）人资源三支柱是什么？

人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇在1997年提出，在经华为、腾讯、阿里巴巴等大型公司的积极探索和实践后，已经成为了以人力资本价值增值管理为目标的人力资源管理实践创新，是人力资本的强大驱动力。

人力资源三支柱模型是通过专家中心（Center Of Expertise，简称COE）、人力资源业务伙伴（Human Resource BusinessPartner，简称HRBP）以及共享服务中心（Shared Service Center，简称SSC）三个不同的支柱，共同支撑起企业的人力资源管理工作。简单来说，三支柱就是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。

（二）企业人资源三支柱模型的成功应用需要具备哪些关键因素？

人力资源管理三支柱管理模式实施成功的关键在于三支柱之间能有效的协同，协同是对人力资源三支柱管理模式高效运作的基本要求。但是协同的前提是对三个角色的定位、职责和能力素质要求的明确，也是为三支柱管理模式的落地提供必要的保障。

1、HRCOE。他的定位是人力资源管理体系规划师与专项问题解决方案的提供者，是HR领域的专家。基于公司整体战略，从需求或问题出发，构建人理资源战略、策略、政策、机制、制度，为人理资源领域专业性问题提供方案设计。主要职责是基于集团战略发展思路与先进科学的人力资源管理理念为公司规划设计出整体的人力资源管理体系，制定更加高效合理的制度流程，组织人才梯队建设，同时帮助HRBP解决在业务工作中遇到的人力资源专业性较强的难题，指导HRSSC开展服务活动，统筹推进企业人力资源三支柱模式实践的顺利落地，持续为业务部门创造人力资本价值。

HRCOE的胜任素质需要掌握战略制定技能、精通HR战略体系技能、熟悉企业业务战略、策略和运作方式，善于学习和研究以及具备较强的理解能力。

2、HRBP。他的定位是人力资源的营销者，是业务发展的伙伴，也是常驻业务部门的HR。

HRBP需要主动地学习业务知识，厘清业务逻辑，站在业务的角度思考人力资源管理的发力点与落脚点，帮助业务团队诊断并及时分析业务团队需求背后的本质原因或痛点，并在COE、SSC的支持下提出合理的解决方案，对症下药，起到公司与员工之间的“桥梁”作用。其主要职责是基于业务部门的需求积极推广人力资源管理服务和企业文化；熟悉掌握人力资源六大模块理论知识、相关法律法规以及人力资源各个制度流程及背后的逻辑；理解、践行公司文化和企业价值观。负责与利益相关人进行充分沟通，确保公司的制度落地实施，并根据公司行业的变化动态，反馈需要完善和优化的地方，促进业务部门工作效率提升和协助实现战略的落地和绩效目标的实现；保持与员工的沟通，关注并评估员工行为态度和业绩，为员工的职业发展提供有效指导和帮助等。

HRBP需要具备两大胜任能力，一是具备掌握战略制定的方法和流程、掌握人力资源管理体系、能够撰写人力资源管理制度以及能熟练运用人力资源各个模块的专业能力；二是要具备熟悉公司发展战略与人力资源战略、熟悉行业与业务战略的运作；并具有全局观、沟通协调能力强、大数据思维、洞察力以及善于发展问题和解决问题的业务能力。

3、HRSSC。他的定位是人力资源管理标准化事务的处理中心。

主要负责

人力资源事务性工作，将人力资源基础事务性工作统一处理，把COE和HRBP从事务性工作中解脱出来。例如，员工的招聘手续办理、新员工入职培训、劳动合同管理、薪酬福利核算与发放、社会保险、人事档案管理、人事信息服务管理、解答员工咨询等事务等工作集中统一管理，通过标准化、流程化、高效优质的服务实现人力资源从问题响应到解决方案的一站式服务。

HRSSC的胜任素质需要掌握战略管理技能、人力资源体系、劳动法规、招聘与面试技术、调研分析能力、了解业务部门运作管理能力、网络信息化知识以及较强的执行服务意识强。

（三）人力资源三支柱在企业的实践现状

目前，国内的HR三支柱模式总体上还处于成长和试点阶段，实践企业的总量偏少，在行业分布上主要集中在IT制造、移动互联网、电子商务、金融等领域；其他的传统企业则鲜有出现。如今在国内实施三支柱模式的国内企业很多是源于跨国公司和一些大型企业。从传统HR到三支柱创新转型的路上虽然取得一定成果，但转型后的管理效益也并不理想，遇到了很多转型的普遍问题，通过大量分析，大致可以分为以下几个方面：

1、承接转型升级的主体团队能力不胜任

人力资源队伍成员不够专业，队员之间欠缺沟通与交流，对自身定位理解不够准确，缺乏强烈的工作责任感等；COE还是被繁琐的行政事务纠缠、HRBP和SSC在本专业知识和技能上欠缺等，导致不能承接转型升级的需要，最终导致三支柱成为“三支猪”。

2、转型升级的企业环境不成熟

由于一些企业业务增长速度较快，组织规模迅速壮大，企业内部先天的改革环境的不足，导致人力资源转型升级的失败或事与愿违。根据一些学者的研究指出，并非所有的组织都适合三支柱模式。想要实现人力资源管理的成功转型，就必须具备扎实的人力资源管理基础、领导者的支持等成熟的内部管理环境以及做好三支柱模式的实用性分析等，才能稳步推进转型。

3、转型升级的企业内部缺乏完善的组织结构和系统的流程

企业的高效运作会受到组织内部结构、系统流程的牵制。当下不少企业缺少甚至没有明晰的组织架构体系和流程监控机制，在人力资源改革的路上企业缺乏健康的体魄，导致不足以支撑改革工作。

4、实施人力资源转型升级的方法不当

虽然目前已经有部分的标杆企业已经在应用并不断探索三支柱模式，使得人力资源转型升级工作有迹可循，但，一些企业在推行过程中依然会存在过于急躁、节奏混乱、转型过于形式化或对三支柱模式存在一知半解，改革缺乏系统性等问题。

（四）人力资源三支柱在部分优秀企业中的应用与变形

人力资源三支柱模式自传入中国以来通过部分企业的成功实践，已经体现出对人力资本价值增值的强大驱动力，并日渐成为我国企业人力资源管理转型升级的一种新趋势。以下我们将对腾讯、华为等知名企业对三支柱模式的实践创新和经验案例进行研究，为各企业今后发展面临的人力资源管理转型升级指引方向。

1、阿里巴巴

阿里巴巴以政委为代表的HRBP是最有特色的部分，阿里政委类似于党政机关中的支部书记，实质上是集团总部派驻到各子企业、事业部的企业价值观管理者和人力资源业务管理者，与业务部门直接经理搭班子共同做好业务团队的组织管理、员工发展以及人才培养等工作。阿里政委与业务相互补位，被授权更大权力，工作的方式自下而上，拥有充分的决策权，而COE则响应来自业务政委的意见和需求，配合业务政委制定更切合实际的人力资源政策。

2、腾讯

腾讯基于“互联网+”时代行业快速发展、个性化的追求以及用户需求的多样化思考，开启了SSC（服务共享中心）升级为SDC（服务交付中心），SDC的特色是把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC，升级成为对COE、HRBP内部客户，对业务部门、管理者、员工等内部用户需求进行主动的、深度的挖掘，在对需求彻底理解之后作出一个超出预期的交付。例如，腾讯SDC中的很多业务可以通过微信实现并产生互动，比如员工需要公司开具收入证明，只需要在员工在HR助手页面简单操作，经后台受理后，通过微信通知员工前来领取即可。

另外，腾讯还可以通过跨地域管理来整合资源，例如在上海的HR会非常清楚北京公司的运营状况、团队成功经验，可通过信息流通在上海进行成功复制。各地HR团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值。腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR运营工作的有效剥离与整合支撑。

3、华为

华为的人力资源三支柱管理模型强调以客户为中心，这是因为华为组织发展过程中遵循了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗以及坚持自我批判的企业价值观，”在三支柱工作的实践中，华为人力资源管理部门的工作始终围绕这一核心价值观展开，其人力资源三支柱也体现了以需求为牵引的特色，HRBP是华为HR三支柱中最贴紧业务，最了解业务需求，且是有效传承和践行华为核心价值观的关键所在。

因此，HRBP在华为内部扮演着“战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者”六大角色。充分发挥对组织战略和业务的支撑作用。因此华为的HRBP大多是优秀的业务主管转型形成的，解决了传统HR对业务敏感度的不足，真正的发挥了对业务的支撑价值。