巨人集团财务危机案例(巨人集团财务案例分析)

最后因实物资产的互斥性，生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。

公司旧的制度弊端、管理缺陷导致集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，导致公司浪费严重，债台高筑，最后终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。他是珠海科技重奖人才第二批成员之至今在上海的大部分高层，都是十几年前珠海那帮旧人。

面对危机，集团内部有人把巨不肥会战当成最后一顿晚餐，侵吞巨人集团利益的现象集中爆发。，欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团拟建一座18层的巨人科技大厦。确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，合理利用各种融资渠道进行融资，保证资金的充足，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。不过更确切的根据是，早在今年7月在珠海高新区召开的软件与信息服务业招商推介会上，主办方就曾透露08年的工作重点就是落实金山总部和引巨人回巢。如果原方案不改动，可办理复工手续，委托符合资质的施工单位施工。

1997年1月12日，史玉柱外出归来，10余名债主上门催讨。巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各子公司保持较大独立性的，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。

把原本应该投资生物工程的资本分散投资到了缺乏管理经验的房地产行业，致使最后生物工程一度停产，流动资金出现断裂，这是才生财务危机的直接原因。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。

险最小、又能使企业盈利能力最大化的负债结构。纵观巨人集团，为追求资产的盈利性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于资金周转周期。

这些都使深层次矛盾凸显，急剧的外延式扩张不仅没有激发原有系统的活力，又因无法形成新的机制而使管理上破绽百出，管理自然失控，危机自然产生。在最初，巨人集团推行体制改革，实行总裁负责制。，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有形成一种权力制约，巨人集团实际上是个人专权的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。

这对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。巨人集团不应该单纯依靠自有资金进行融资，外部资金的融资渠道不失为一种好的方式，发挥好外部融资的财务杠杆作用，可能使企业转危为安。

史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。这使得公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并而停业成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾，最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流同性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。1994年8月份，脑黄金投入市场，一炮打响，效益显著。

往大厦走去，在地面上高约13米的大堂，仍可看出当年的气派，是大堂里已经被收废品的几家私营业主瓜分，做饭的灶具已经把柱子熏黑。巨不肥带来的利润却被一些人私分了，没有给公司财务危机带来好转。

延续到最后改革一直没有真正成功过。这个由才毕业两年的年轻人组建的科技技术公司成立时，只有15个人。

公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。其兴也勃焉其亡也忽焉。