财务共享服务中心(财务共享服务中心的价值)

1.针对实践中经常发生的问题或有待改进的方面，一方面便于对实物单据的跟踪，另一方面便于员工自助进行实物单据位置查询。财务共享服务中心的建立等同于对子公司的财务进行新整合，必然会对员工的工作岗位进行调整。

2.集团企业建设财务共享面临的挑战实施财务共享服务，是集团企业取得长足发展的必然选择，也是降低财务风险、管理成本的现实需要，是提高财务运作效率的主要手段，财务共享将大量财务交易性业务从各个企业分部分离，进行集中的标准化处理，有效减少、控制操作违规，集团企业实施财务共享也面临一些挑战，该模型就是在财务共享服务中心运行成本的基础上增加一点的利润，并以各子公司实际业务数量为依据来决定服务费用的分摊。模式2：全财务共享模式定义：采用共享服务模式开展财务处理工作，企业全部财务基础业务全部纳入共享中心。主要功能有业务员或运营管理员的页、任务处理、任务统计报表等。

3.实现的价值：由于共享的业务内容少、容易标准化，有利于集团企业快速成功搭建共享服务中心，为了确保共享服务中心的工作效率，必须要及时的统一系统。

1.尽可能的进行转岗安置，制定相关的赔偿方案。在运作财务共享服务中心之前，需要制定服务水平协议，就服务的内容、质量、服务等级和价格、服务反馈评价、改进机制等方面达成共识。筹建小组对于共享服务所涉及的区域进行税务和相关法规的研究，并依据法规的特殊性因地制宜的设计了符合不同地区实际情况的流程。

2.源禀赋分别在业务先进性、行业代表性、服务辐射性、规模增长性四个方面呈现出各自的特色。

3.大应用的行业是金融业，其次是服务业、交通运输业、电信业和制造业。

4.财务共享业务不仅涉及财务管理，还涉及到与财务相关的采购、销售、生产等企业管理的各个方面，信息系统不仅涉及财务管理系统，还涉及生产运行等各个相关业务系统。共享服务在全球范围的大型集团企业中普遍应用，世界《财富》500强90%的企业实施了共享服务。

5.上线财务共享服务中心项目之前，整体规划财务共享中心建设方案，然后运用信息化手段来保障咨询成果的有效实施。公司可以制定奖励制度，鼓励其提出一些改进流程的想法。筹建小组对内部客户的期望值及公司预期目标进行了明确。

1.组织的调整建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。还可以实时监控大额资金的支出，既防范了资金管理风险，也提升了资金集中管控的能力，为资金集中管理搭建服务平台。财务共享服务中心的建立对于资金的需求量很大。

2.筹建小组首先对适合共享模式的业务进行评估，其次对子公司有关业务的具体运作流程进行评估和分析，对实行财务共享后的具体运作大致设计框架。信息技术的支持企业的财务管理信息系统是实现财务共享服务的基础和保障。

3.共享服务中心是一个单的组织，由成本中心转变为利润中心，具有定价、服务协议等功能。

4.把一个组织的非核心业务从原来的组织体系中分离出来，转交给一个服务部门统一运作，即将分散的成本中心转化为利润驱动并逐步扩大的专业化事业部，而原来的组织本身只专注于核心业务或有竞争力、附加值高的业务。

5.模式选择的原因：适合于服务行业、消费品行业；网络与计算机技术的兴起和不断发展，为企业实现全球一体化运营提供了条件，特别是近年来移动互联、人工智能，云计算、大数据的兴起，成为企业管理模式创新的核心驱动力，使得企业在全球范围内建设财务共享服务中心成为可能。