财务共享中心的主要功能(财务共享中心的主要功能300字)

1.宝钢意识到作为钢铁制造公司，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员亲密贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，没有把成本核算流程纳入到共享中心。

2.同样信用管理也没有纳入共享服务范围，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优异的管理咨询理念，更需要财务人员的充足参与。

3.海尔设置共享中心的目的是为了加强财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。完成职能转型后与其他业务部门共同参与业务经营决策，参与预算控制管理及信息管理。

4.海量数据的存储和分析需要借助大数据技术。传统的财务管理模式是统一平台系统、统一标准制度且为规模经济的。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心建立之初就充足强调流程管理与优化的重要性，为后续稳定确立了基础。

5.在建立财务共享服务中心时也必须对公司的业务特点有充足的考虑，并非所有流程都需要或许适合集合。不能在总账做任何反向操作，必须要在此处先取消归档。财务共享中心功能：财务共享中心功能包括总账共享、应收账款处理共享、应付账款处理共享、费用报销共享、资金结算共享、税务管理共享、发票管理共享、采购共享，资产管理共享、合同管理共享、会计档案管理等财务共享服务的特点有：1。

1.通过一系列的流程优化与系统创新项目，当前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上知足了宝钢公司管理效率的提升目标。伴随着海尔的逐步发展与成长。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，进而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。

2.共享中心的模式则组织结构瘦且扁平、相对独立、内部协调，优化流程、高效低成本、可以提升内控，具有十分突出的优越性。集中管理模式是一种企业经营战略，而共享中心模式是一种商业运作模式；集中管理模式相对简单集中，共享中心模式关注流程优化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重点资源整合、标准化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理层负责，共享中心模式以客户需求为导向；集中管理模式是事物处理者，共享中心模式是服务提供者；集中管理模式业务单位无选择权，共享中心模式客户有选择权；集中管理模式各单位不参与监督，共享中心模式客户可参与服务质量的监督；集中管理模式通常办公地点设在总部，共享中心模式地点选择与总部无关。

3.同步状态到影像系统。构建财务共享中心可能存在的问题财务共享中心可以提高工作效率，是在构建财务共享中心的过程中，受限于经验、人们的意识或者是系统上的问题，难免会遇到一些阻力和困难。

1.由于会计核算职责剥离到财务共享中心，财务部人员可能不再愿意严谨地对所有数据进行判定及负责，或者认为财务报表分析服务等也应由共享服务中心提供，反而降低了会计信息的质量。财务共享中心与集中管理模式也有着突出的区别。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。

2.财务共享中心将分散在上述主体之间的重复性、流程化、规范化的功能性业务整合到服务共享服务中心中，以达到统筹资源、降低企业成本、提高效率、提高财务管理水平、降低财务成本的目的风险。全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集合共享，先物理集合了总部所在地青岛地域的业务单元，之后逐步扩大至青岛地域之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。秉着贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的拟订；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。

3.财务共享中心模式更能直接响应客户需求。宝钢的共享中心仍旧在建设中，关于推进项目建设的管理者而言，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施特别重要。