海底捞财务总监(海底捞财务总监苟轶群)

1.没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。通过高效的人事事务处理，海底捞实现了对全公司人力资源状况统一控制的目标，并推进了各门店人员能力的快速复制。

2.企业感言运用先进的管理理念，结合现代信息化技术，将海底捞的业务管理水平提升到了一个新的高度。张勇的签字权是100万以上；100万以下由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万的签字权；店长有3万元的签字权。

3.施永宏回应说，从发小到公司管理合伙人，任何合伙制都会有矛盾，有矛盾就要解决，他的离开是双方说好的，并不是张勇说了算。海底捞财务总监曾这样表达他对财务状况的信心。

4.店长的收入与他的管理及培养人的能力就这样直接挂上了钩。然而在于东来看来，胖东来压根就不是一个企业，而是一个学校，是一种系统性、高标准社会精神文化的布道平台。

5.对于40岁以上员工，考虑到体能差异，张勇将自己的要求适度放宽，并不给予8个月必须升级的硬性压力，这些年长员工的工分也要适度调高，以此体现计件工资的柔性。计件工资实施以后，海底捞后堂员工的数量已经在减少。

6.张勇给他的几位高管分配了任务，他列出互联网排名前20的企业，给每个人指定出几家去拜访。盘点计划表作为盘点通知的附件一并报知相关领导批准，批准后发布给物流站、片区办公室、财务以及各门店等相关部门。他旗下还有两家分公司，一家是提供餐饮业供应链服务的蜀海，另一家是面向大众进行复合调味料生产的颐海。

1.而且钱要以合理的方式给出去，需要依赖透明、公平的绩效体系，这背后是考核指标、财务数据的职场。企业的成本管理，最核心的环节是衡量成本的质量和价值，这偏偏又是最难量化的。上市得有一个前提，你的企业可复制，流程化制度做的非常规范，我看不到海底捞有这种迹象。

2.财务基础制度的设计，是管理成本与舞弊风险之间的权衡，是选择信任还是选择防备之间的取舍，要有更长远的视角而不能只聚焦于眼前的利弊得失。海底捞不吝惜与员工共享公司的利润。

3.公司白成立之日起，始终奉行服务至上，顾客至上的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。

4.此刻海底捞的企业文化氛围显得混乱而嘈杂。害怕我们沦为企业发展的绊脚石。海底捞核心员工的流失率在同行业是最低的，成为单店利润最有利的保证。

5.经过近年来对海底捞各种故事的演绎，在一般人的理解中，初级员工的遭遇就意味着海底捞背离自己家文化的初衷，是海底捞走下坡路的征兆。

6.以北京的房价，这样的薪资肯定不是难一点，不过对餐饮企业而言，所谓是你的就是你有管理权，甚至有很大的财务权。

7.海底捞实行收支两条线，利用网银团体理财功能管理公司资金，即便门店散布在全国，每日收进的资金也能即时归集到总部账户，统一调度使用，从而降低资金成本和风险。

1.有分店因为要发的工资超出预算，便决定优先保证老员工的权益，新员工则被以各种原因扣掉了计件工资部分，只能拿保底工资，新员工索性离职。就是觉得不公平，付出回报不成正比。无论计件工资还是末位淘汰制，张勇都试图在解决海底捞一直存在绩效问题。

2.实现全公司人力资源统一管理和控制，有效推进公司人员能力快速复制策略的落实，全面提高了企业人力资源管理水平和效率。底捞上市后成为最牛服务员，拥有30亿身价。计件工资推行遭遇了极大阻力。

3.其实我一点都不善良，通过系统提供的备份盘点数据、打印盘点表、输入盘点数据、编制盘点报告表等业务处理功能，实现对盘点数据的备份、打印、输出、录入，自动生成盘盈、盘亏单据，并快速生成盘点汇总数据，以便管理人员实时核对，保证企业账实相符。海底捞就是一个普通企业，别人遇到的我们也遇得到。初级和中级员工都有工资封顶上线，分别是3500元和4500元。

4.随着一部分过会、一部分不符合要求的企业主动退出，堰塞湖逐步平稳过渡。如履薄冰事实上，张勇的所有努力，都在力图把海底捞打造成一个更为规范化和标准化的餐饮企业，一家企业走向规范管理的途径之就是上市，接受资本市场约束和引入职业经理人文化。张勇能突出重围，硬是从海底捞出来一个上市公司，表面看是几近变态的服务，背后真正仰仗的是海底捞独特的企业文化。

5.海底捞给中级管理层的信任，是情感的奖赏，让他们对企业有更强的归属感和责任感，更愿意主动为企业做出牺牲和贡献。