财务维度指标(财务维度指标得分)

1.是重点有两个：第一重点它是资产证券化的工具，换句话讲它是在资本市场上可以流通的权益类凭证。

2.所以指标体系的一体化是在解决财务指标和运营指标出现矛盾或者两张皮的问题上非常重要的有效工具。公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够使短期评估指标与长期战略目标达成一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。

3.战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。

4.公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。资产管理公司的职业经理人扮演的角色，就是对相应的信托基金提供管理服务。

1.在实施平衡计分卡以前，公司就已经将及时交货率和客户投诉率作为关键的评估指标。我们了解估值结构最重要的一点是通过估值结构了解到估值结构当中所需要管理的业绩指标，而这些管理的业绩指标最终翻译成财务语言和业务管理的语言。

2.关于资产管理的概念，其实我更愿意引入财务上的观点，资产管理是企业拥有以及可以控制的资源，这个资源可以带来未来的现金流入。

3.另外还强调专项线条的管理，这个线条分成几大块，第企业的战略管理，企业有没有组织团队搞战略。目前的制造周期长于订货期，公司要根据销售预测生产各种机械设备。

4.新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。基于这样的问题有一个非常核心的事项待解决，就是资产管理的财务指标和业务指标两个核心的问题。

1.所以这三个方向是导致我们财务指标和业务指标出现差别很核心的原因。

2.公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。企业内部没有成套的管理体，没有一体化的管理体系，大家各自为政都没错。业务指标和财务指标在这个情况下发生了资产脱节，往往这里面专业的资产管理团队没有起到很好的承上启下的作用的话，这种偏离会越来越严重。

3.公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。第四点要强调的是财务指标导向，业务指标分离。这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。

4.这里面其实大家可以延伸到资产管理公司在里面起到的角色，满足投资人的要求，满足项目管理的要求，他需要打通上下游的端口。所以大家在具备一定条件的前提下，可以考虑统一你的信息化平台，通过信息化平台更好的解决业务端和财务端的问题。